27 Ağustos tarihli yazımızda motor değişimlerini yani Euro 3’ten Euro 4’e geçiş neyi ifade ediyor diyerek konuyu en iyi bilen isimlerden biri olan sevgili ağabeyimiz Zekai Kutan’ın ağzından sizlere ifade etmiştik.

Yazımız birçok noktada eksik kalan hususlara ışık tutan faydalı bir söyleşi olmuştu. Bu yazımızı yine Zekai Bey ile dünya traktör pazarındaki değişimi ve daralan ekonomide hayata geçirilen stratejilerle beraber ülkemizde ki bu bayilik değişiminin nasıl olması gerektiğine açıklık getirmeye çalıştık.

Bence sektörde ki tüm marka temsilcilerinin ilgi ve alaka ile okuması gereken bir yazı oldu.

Soru: Traktör sektörünün durumu hakkında ne düşünüyorsunuz?

Geçen defaki söyleşimizde çok kısa olarak bu konudaki görüşümü ‘Artık hiçbir şey eskisi gibi olmayacak’ diyerek belirtmiştim. Bu ifadeyi açmak gerekirse sektördeki daralmanın sadece ekonomik duruma bağlı olduğu ve devlet desteği ile tekrar güzel günlere dönüleceği beklentisinin yanıltıcı olacağını vurgulamak istemiştim. Gerçekten de sektördeki üretici veya distribütör firmaların önce kendilerinden başlayarak bayilerine kadar uzanan ciddi bir yeniden yapılanmayı hayata geçirmeleri işlerinin karlılığı ve sürdürülebilirliği açısından kaçınılmazdır.

Soru: Sözünü ettiğiniz yeniden yapılanmanın gerekçeleri ile ilgili görüşünüzü açar mısınız?

Öncelikle satış ve dağıtımı ilgilendiren yapılanma ile ilgili mevcut durumu gerçekçi bir gözle irdelemek gerekirse:

-Sektördeki yabancı ortaklı birkaç büyük firmayı istisna kabul edersek üretici ve distribütör firmaların en büyük sorunu güçlü bayiler bulmaktaki zorluktur. Tarım alanlarının ve farklı ürün desenlerinin ülke genelinde dağılımı ürün gamını tamamlamış firmaları her noktada bayi bulma arayışına sokmaktadır. Her ilde, ilçede veya önemli tarım bölgesinde profesyonel çalışabilecek ve finansmanı güçlü bayi bulmanın zorluğu ortadadır.

Kaldı ki iyi bayiler oturmuş büyük firmalar tarafından çoktan kapılmış durumdadır. Diğer taraftan firmaların satış baskısı nedeniyle bayilerinin yetersiz teminatlarını aşan tutarlarda riske girmesi de büyük kayıplara yol açabilmektedir.

-Diğer taraftan bayilerin finansman ve donanımlarındaki yetersizlikler ve sahip oldukları bazı önyargılar onların 2S veya 3S olarak çalışmalarının önünde en büyük engeldir. Bu önyargılardan belki de en önemlisi yedek parça satış işine soğuk bakmalarıdır. Sorulduğunda ağız birliği etmiş gibi hepsi müşterilerinin yedek parça için ödeme yapma konusunda isteksiz olduğunu belirtirler.

-Çeşitli nedenlerle bayi sirkülasyonu oldukça fazladır. Bugün A markasını satan bayi yarın daha önce karaladığı başka bir B markanın bayisi olabilmektedir. Bunun da müşteri gözünde olumsuz bir etkisi olacağı şüphesizdir. Müşteri sadakatinden evvel Üretici-Distribütör firmalar ve bayilerinin birbirleriyle olan ilişkilerini uzun vadeli bir çerçeveye oturtacak düzenlemelere gerek vardır.

-Güçsüz bayilerin stokta farklı özelliklerde ve güçlerde traktör bulundurma kapasiteleri sınırlıdır. Özellikle yüksek fiyatlı büyük güçteki ithal modelleri stoklarına almak istemezler ve bunları satmak için özellikli filo müşterilerine satabilecek bilgi birikimi ve yetişmiş elemana sahip değillerdir. Hâsılı bu tip bayilerin stok devir ve satış performansları üretici firmaların üretim ve stok planlamalarını rahatlatacak seviyede değildir.

-Sektördeki firmalardan 2S veya 3S olarak çalışmayanların yedek parça konusunda farklı yaklaşımları vardır. Bazıları Türkiye genelinde yedek parça bayilikleri vermekte, bazıları ise mevcut anlaşmalı servisler üzerinden satış yapmaya çalışmaktadır. Hatta bazı üretici firmalar stok tutma yerine ihtiyaç duyulan parçayı üretimden sağlamayı yeğlemektedir. Özetle bazı büyük üreticiler de geçmişte yedek parça konusuna yeterince eğilmedikleri için ortaya çok güçlü, parça imal eden, ihracat yapan ve büyük stokla çalışan yedek parça firmaları çıkmış ve hatta traktör üretmeye başlamışlardır.

-Döviz kurundaki artışlara bağlı olarak traktör üretimindeki girdi maliyetlerinin artması bayi alış fiyatları ve satış fiyatlarında önemli artışlara sebep olmuştur. Bu durum hem üretici ve distribütör kar marjlarında hem de bayilere tanınan marjlarda ciddi daralmaya sebep olacaktır. Sonuç olarak azalan kar marjlarının ya satış hacimlerinin artırılarak ya da karlı yedek parça satışlarına yönelerek artırılmaya çalışılması gündeme gelecektir.

-Artık küçük ölçekli arazilerde tarla tarımının verimli ve karlı olmaktan çıkmasının yanı sıra kamunun arazi toplulaştırması ile ilgili çalışmalara ağırlık vermesi mevcut tarım işletmelerinin sayısında ve buna paralel olarak orta ve uzun vadede traktör satışlarında azalma getireceği aşikârdır. Türkiye’deki yüksek kurulu kapasite ve pazardaki marka çokluğu bu gelişmeden olumsuz etkilenecektir.

-Düşen Pazar büyüklüğünü ihracat ile kapma imkânları çok sınırlıdır. Zira Avrupa ve ABD gibi ağırlıklı olarak büyük güçlü ve teknolojisi yüksek traktörler ve çok özel bahçe tipi traktör talep edilen ülkelere hitap edebilecek rekabetçi alt yapı henüz mevcut değildir. Afrika ve Ortadoğu ülkelerinde ise ucuz Çin ve Hindistan ürünlerinin rekabeti vardır.

-Diğer taraftan Hassas Tarım gibi teknolojik bilgi alt yapısı gerektiren uygulamalar için bayilerin uzman elemanları istihdam edebilme kapasiteleri satışlarının çapına bağlı olarak sınırlıdır.

-Aile tipi bayilik yapılanmasının uzun vadede kurumsallaşma ve profesyonel yönetime geçmesi sınırlıdır ve sürdürülebilirliği şüphelidir.

Soru: Bu durumda bayilik yapılanması ile ilgili ne önerirsiniz?

Üretici ve distribütör firmalardan başlayarak bayiler ve hatta servisler işlerini büyütmek isterler. Ancak bunun istemeyle veya kendiliğinden olamayacağı açıktır. Zira yine daha evvelki bir söyleşimizde de belirttiğim gibi sektördeki çoğu firmanın doğru dürüst bir stratejileri yoktur ve strateji geliştirmeye zaman ayırmazlar. Sektördeki en önemli strateji eksikliği Rekabet Stratejileri ve geleceğe dönük Büyüme Stratejileridir.

Üretici ve distribütör firmalar bir sonraki yılın bütçesini yaparken muhtemel Pazar büyüklüğü ile ilgili tahminlerde bulunurlar, hatta bayilerinden yapmaları muhtemel satışlar ile ilgili öngörülerini alır ve bir pazar payı hedefi belirlerler, bunu da büyüme stratejisi gibi algılarlar. Hâlbuki durum çok farklıdır.

Şu soruların sorulması gerekir:

Mevcut ürün gamımız yeterli mi?

Kalitemiz ve maliyetimiz rakiplerimize karşı pazarda bize rekabetçi bir avantaj sağlıyor mu?

Müşteri gözünde rekabetçi bir avantaj sağlayacak farklı özelliklerimiz var mı?

Bayilerimizin satış öngörüleri gerçekçi mi?

Öyle bile olsa finansal güçleri ve satış kapasiteleri müsait mi?

Muhtemel riskler neler?

Firmalar bu soruları sorsalar dahi satışları artırmak için en iyi çözümün bayi sayısını artırmada olduğunu düşünerek bitmeyen bir arayış içine girerler. Maalesef hiç biri kendilerinin büyüyebilmesi için öncelikle satış ağını yani bayileri güçlendirmek ve büyütmek için ne yapılması gerektiği konusunu düşünmeye zaman ayırmaz ve strateji geliştirmez. Daha da ileri giderek şunu da belirtmeden geçemeyeceğim; o da üretici ve distribütör firmaların bazılarının güçlü bayilerden çekinmeleri ve bayilerini çok güçlendirmekten kaçınmalarıdır.

Soru: Bu bayileri büyütmek ve güçlendirmek konusunda dünyada önde gelen firmaların uygulamaları var mı?

Tabii ki var. En başta dünyanın en büyük tarım makinaları üreticisi ABD’li bir firma geliyor. Daha 2002 yılında planlayıp sonra uygulamaya soktuğu ‘Dealer of tomorrow’ yani ‘Yarının Bayii’ adlı stratejisinden söz etmek lazım. Bu stratejinin amacı bayi konsolidasyonunu sağlamak. Burada bayi konsolidasyonu ile kastedilen mevcut bayilerin diğer küçük bayilerle birleştirilerek veya satın aldırılarak bir taraftan bayi sayısı azaltılırken diğer taraftan güçlü bayilerin şube sayılarının artırılması suretiyle ünite ve yedek parça satış kapasitelerinin büyütülmesi, daha geniş anlamda hizmet vermelerinin sağlanmasıdır.

Bu ABD’li firma yarının bayisinin 5 stratejik prensibi olarak şunları vurgulamaktadır:

1) Tüm müşteri segmentlerine odaklanma ve uzmanlaşma

2) Bayilerin ölçeklerini büyüterek ve işlerini optimize ederek performanslarını yükseltmek.

-Bayi bölgesindeki iş hacmini artırarak ve sorumluluk alanını genişleterek ölçek seviyesini yakalamak.

-Tüm bayi organizasyonun süreçleri, bunların işleyişi ve yapısının optimize edilerek ölçek sinerjilerini güçlendirmek.

-Yüksek ve sürdürülebilir seviyede operasyon, pazar ve müşteri performansı.

3) Profesyonel ve kendine ait çoklu şubeleşme.

-Yeterli Pazar büyüklüğü kapsayacak ve iş etkinliği sağlayacak şekilde bayilerin kendilerine ait çoklu şube yapılanmasının kurulması.

-Tüm şubelerde sürekli olarak profesyonel bir yönetim anlayışının hakim kılınması.

4) Firmanın ana değerlerine bağlı özel ortak olma.

-Dürüstlük, Yenilikçilik, Adanmışlık ve Kalite olarak nitelenen şirket ana değerlerine tamamen adanmış, firmanın özel bir ortağı gibi çalışma.

5) Gelişim ve pazarda üstün olmaya adanmış yüksek performanslı yönetim takımı oluşturma.

-Tüm farklı şubelerde ve bölümlerinde liderlik eden, profesyonel ve performanslı bayi yönetim takımı tarafından yönetilme.

-Pazarda üstünlük sağlayacak firma stratejisine uyum ve adanmışlık.

-Pazarda iş ve liderlik konusunda mihenk taşı olmak.

-Yine ABD’li bir grup firması olan diğer büyük üreticilerden bir diğeri konsolidasyonu konusunda diğer ABD’li firma kadar agresif olmasa bile ‘Growing together 5’ yani 5 yıllık beraberce büyüme stratejisi ile bayileri büyütme konusunda biraz farklı bir stratejiyi uygulamaya sokmuştur. Bu stratejinin özünü beş ana faaliyeti kapsamaktadır.

Bunlar:

1) Dijital işlemlerdeki dönüşüm.

2) Bayi ağının kalitesini artırmak.

3) Sıkı bir global ürün planlamasını sağlamak.

4) Maliyetlerin çok sıkı kontrolü.

5) Marka konumlandırmasının hassas bir şekilde yapılması.

Böyle bir stratejiye gerek duyulması şu nedenlere dayandırılmaktaydı:

-Hassas tarım uygulamalarına girilmiş olmasının yanı sıra traktör ve ekipman teknolojisindeki hızlı ilerleme müşterilerin bu yöndeki taleplerine cevap verebilecek ekip ve birikime sahip bayilerin oluşmasını gerekli kılmaktaydı. Çok küçük bayilerin bu ihtiyaca cevap verecek bilgi güncellemesini sağlamakta yetersiz kalmaları ve konuyu bilen satış elemanlarını veya teknisyenleri istihdam edecek finans gücünden yoksun olmaları.

-Özellikle Kuzey Amerika ve Avrupa’da tarım işletmelerinin sayısı giderek azalmada ve buna paralel tarım arazileri büyümektedir. Yani konsolidasyon tarım arazilerinde de olmaktadır. Tarım işletmelerinin büyümesi teknolojik üstünlüğü olan traktör ve ekipmanlara olan yönelimi artırdığı gibi servis hizmet beklentilerinin de düzeyini yükseltmektedir. Diğer taraftan bu gibi işletmelere tek bir lokasyondan hizmet vermek de zaman ve hizmet kalitesi açısından güçleşmektedir. Bu durum çok şubeli bayi yapılanmasını gerekli kılmaktadır.

-Büyüyen ve teknolojik özellikleri artan traktör ve ekipmanların artan fiyatları ve ileri emisyon seviyelerinin getirdiği fiyat artışları bayilerin sermaye yapılarını güçlendirme gereğini doğurmuştur. Bu gereğin küçük bayilerin şubesiz veya birkaç şube büyüklüğü ile sağladıkları satış cirosu ile karşılanması söz konusu olmamaktadır.

-Üretici ve distribütör firmalar için bir diğer fayda daha az sayıda bayiye muhatap olarak kontrollerini artırarak riskleri daha kolay takip edebilmeleridir.

Soru: Firmalar uygulamaya soktukları bu bayi konsolidasyon stratejisinin yararlarını görmüş müdür?

-2018 yılındaki bir raporda belirtildiğine göre K.Amerika’daki J.Deere bayilerinden 10 veya üzeri şube sayısına sahip bayi sayısı 2011 yılında 24 iken bu rakam 2018 yılında 61 bayiye yükselmiştir.

Genel kabule göre ‘Büyük Bayi’ statüsü için en az 5 şubeye sahip olmak gerekiyor. Bu şekilde bakıldığında 2018 yılı itibariyle J.Deere’in 1.522 toplam şube sayısının % 83’ü büyük bayiler tarafından yönetilmektedir. Bu rakam Case için % 53, New Holland için %21 dir. AGCO’nun büyük bayi yüzdesi ise % 32 dir. Bu rakam Kubota’da % 13 tür.

-Bir diğer tespit 2004 ve 2009 yılları arasında K.Amerika’daki bayi konsolidasyon çalışmaları sonunda bayi sayısı % 40 oranında azalırken bayiler şube sayısındaki azalma % 19 da kalmış.

-Bir araştırmaya göre konsolidasyon sonrasında müşteri memnuniyeti ve Pazar payında artışın yanı sıra bayi karlılığında da artış sağlanmış.

-Bayilerin büyümesi beraberinde daha çok traktör sipariş etmeleri ve üreticilerden daha fazla iskonto sağlamaları sonucunu doğurmuş,

-Herhangi bir şubede acil ihtiyaç duyulan bir yedek parçanın bulunmaması halinde başka bir şubeden temini kolaylaşmıştır.

Soru: Bayi konsolidasyonu müşteriler veya bayiler nezdinde olumsuz değerlendirmelere yol açmış mıdır?

-Evvela uzun yıllar bayilik yapmış ve konsolidasyon neticesinde bayiliği bırakmak zorunda kalan bayilerin kırgınlık göstermeleri insani ve normaldir. Ne var ki işin hakkını veren ABD’li firmanın başkanı daha işin başlangıcında bayilerini kastederek ‘İşin doğrusu biz bir aile değiliz. Biz yüksek performanslı bir ekibiz’ diyerek bu uygulama ile ilgili net bir tavır koymuştur.

-Müşterilerin bir kısmı alışageldikleri ve sorunlarını bire bir ilişki ile çözdükleri bayilerinin devreden çıkmasını yadırgamış olmaları mümkündür. Yeni bayiliğe sadakat göstermek istememiş olabilirler. Tabi bu durumda yeni şube veya bayi kendi sadık müşteri portföyünün biraz da zamana bağlı olarak oluşturmak zorundadır.

Ülkemizde de bayileri güçlendirmek amacıyla bu tür bir bayi konsolidasyon stratejisi izlenebilir mi?

Konuşmamızın en başında belirttiğim gibi ülkemizin ve sektörün içinde bulunduğu şartlar üretici veya distribütör firmaları bayi yapılanmaları konusunda yeni stratejiler geliştirmeye mecbur etmektedir. Ne var ki bu bayileri güçlendirmek adına şubeleşmeye zorlamak, şubesiz de olsa başarılı performans sergileyen bayileri gözden çıkarmak şeklinde bir konsolidasyona gitmek gerçekçi olmaz diye düşünüyorum. Ancak ülkemiz dünyadaki gelişmelerden tamamen bağımsız değildir, geç ve yavaş tempoda da olsa bizde de konsolidasyon gündeme gelecektir.

Bunun en önemli göstergelerini şöyle belirtebiliriz:

Tarım işletmelerinin sayısının azalması, tarım alanlarının büyümesi ve müşteri sayısının azalması

-Devletin tarım arazilerini toplulaştırma politikası

-Büyük yerleşim yerlerine göç, yeni nesillerin baba mesleğini yapmak istememeleri

-Ortalama tarım işletme büyüklüğünün özellikle tahıl tarımı için yetersiz sayılacak 65-70 dekar büyüklüğe sahip olması. Nitekim susuz arazide buğday tarımı yapan bir çiftçinin bir yılda asgari ücretli maaşını çıkaracak bir gelir sağlayabilmesi için en az 125-150 dekar bir tarlaya sahip olması gerekmektedir. Bu çiftçi ya tarlasını satacak ya da kiraya verecektir. Bu durumu yansıtan bir gelişme olarak 700.000 çiftçinin ÇKS yani Çiftçi Kayıt Sisteminden ayrılmış olduğu ileri sürülmektedir.

-Son yıllarda büyük sanayicilerin hayvancılık ve tarımı bir arada yürütecek modern çiftlikler kurmaları ve teknolojik büyük güçlü traktör filoları oluşturmaları.

Soru: Ülkemizde Konsolidasyonu gereği gibi uygulamada hangi hususlar dikkate alınmalıdır?

-Başka bayilerle birleşerek güçlenme ortaklık kültürü zayıf bir iş hayatında beraberinde birçok sorun getirmektedir.

-Diğer taraftan bayi konsolidasyonunun anlaşmalı tali bayilikler yoluyla oluşturulması durumunda ise kazancın ve masrafların paylaşımı konularında bazı sıkıntılar oluşturacağı düşünülmelidir. ABD’li firma uygulamasında ana bayinin kendine ait alt bayilikler yani şubeler açması esas alınmıştır.

-Ana bayilerin kendi alt bayiliklerini açmada yani şubeleşmelerindeki sorunlardan biri ise şubelerinin başına güveneceği yakınlarını oturtmak istemesi ve profesyonel yöneticilere güvenmemeleridir.

-Farklı lokasyonlardaki başka küçük bayileri satın alma veya yeni şubeler açma önemli bir finans gücü yani öz kaynak gerektirmektedir. Sektörde küçük çapta da olsa şubeleşme denenmiş ancak yönetim ve kontrol konusundaki yetersizlikler bayiler için yeni sorunlara yol açmıştır.

-Bayi konsolidasyonunun gündeme gelmesi bayilik ağını yaygınlaştırabilmiş ve oturtabilmiş güçlü marka sahibi firmalar için söz konusudur görüşündeyim. 15-20 bayisi olan bir firma için konsolidasyondan söz edilemez. Konsolidasyonun nerede ve ne zaman oluşacağını büyük ölçüde pazar durumu tayin eder. Mesela K.Amerika pazarında ürün gamını tamamlamaya çalışan ve bayileşerek pazar nüfuziyetini artırma çabasında olan Japonya firması gibi bir marka için bayi konsolidasyonundan evvel öncelik, mevcut bayilerine gereken desteği sağlayarak güçlendirmektir.

Nitekim bu kapsamda japon firmasının ağırlık verdiği konular:

-Güçlü bir servis yapılanması.

-Yeni teknolojiler konusunda eğitim verilmesi

-Bütün bayilerin faydalanabileceği münferit iyi tecrübelerin paylaşılması olmaktadır.

Ülkemizdeki traktör ve tarım makinaları üretici ve bayileri için de konsolidasyon öncesindeki bir aşama olarak bu strateji geçerlidir.

-Bayilerin şubeleşmesi ve münhasır satış alanlarının büyütülmesi yoluyla belirli ciro büyüklüğüne ulaşmaları ABD’li firma örneğinde olduğu gibi zorlamadan ziyade sağlanan iskontolar ve diğer avantajlı desteklerle sağlanabilir. Ancak bu durumda dahi bayileri kendi başlarına bırakmayıp yönetimsel anlamda da desteklenmeleri ve eğitilmeleri şarttır.

-3S yani Satış, Servis ve Yedek parça hizmetlerini aynı çatı altında toplayamamış bayilerin şubeleşmesi veya büyüme konusunda atılım yapmaları çok zordur. Aksi halde sadece traktör satışına odaklanmış bir şubenin gelirleri sınırlı olacaktır.

Soru: Size göre bu saydığınız hususları da dikkate alarak firmalar ne şekilde yapılanmaya gitmeliler?

Toparlamak gerekirse satış ve dağıtım kanallarının yeniden yapılanması ve bu meyanda bayi konsolidasyonuna gidilmesi hemen bugünden yarına uygulanacak bir iş değildir ve bir süreç gerektirir. Önemli olan şimdiden bazı ön adımların bu doğrultuda atılması gereğidir.

Önerilerimi şöylece sıralayabilirim:

-Olmazsa olmaz şart bayi ve müşteri finansman sorununu ile ilgili alternatif çözümler üretmek.

-Bayileri 2S ve 3S yapıya geçmeleri için ikna etmek, teşvik etmek. Hatta en başta yedek parça ile 2S ve kademeli olarak servisi ilave edecek şekilde 3S e geçmek daha doğru olur. Zira bayi servislerinin kar merkezi olarak çalışabilmeleri büyük ölçüde pazardaki mevcut traktörlerin sayısına bağlıdır. Diğer taraftan 3S e geçmiş olmak tüm anlaşmalı servislerden vazgeçmek olarak algılanmamalıdır. Zira şubeleri ne kadar iyi konumlandırsanız da müşteriye olan uzaklık mesela 20-30 km’den fazla ise müşteri marka seçiminde servisi en yakın olanı tercih edebilir.

-Üretici ve distribütör firmalar bayi geliştirme ve eğitimi konusuna her zamankinden daha fazla önem vermeliler. Bayilerin ekipman satışına girmeleri ve bu konuda bayilik almaları teşvik edilmelidir. Bu meyanda firmalar, bayilerimiz kaynaklarını bizden başka yerlerde kullanıyorlar ön yargısına kapılmamalıdır. Zira ekipman ve traktör satışlarının getireceği sinerji çok daha fazladır. Ancak bu noktada seçilecek ekipmanlar konusunda ana firmanın yönlendirici olması veya bizzat distribütörlüğünü yapması kalite ve fiyat açısından önemlidir.

-Firmaların toplam bayi sayılarının en az % 20 sini çok şubeli(Tercihan 5 şubeli) olacak şekilde teşvik ve organize etmeleri, ilerideki ihtiyaç duyulacak konsolidasyon için hem bir deneme hem de yönetimsel açıdan bir tecrübe kazanmak için önemlidir.

-Bayiliklerin yapmaları muhtemel yıllık ciro aralıkları ve şube sayıları esas alınarak küçük, orta ve büyük bayilikler olarak sınıflandırılmaları ve buna uygun olarak organizasyonları, finansal yapılanmaları, teşhir, ambar ve servis yapılanmaları konusunda standartlar belirlenmeli ve yönlendirilmelidirler. Ayrıca teşvikler bu sınıflama ve yörenin önemine göre belirlenmelidir.

-Son gelişmelere bakarak küçük bayiliklerin sadece kar marjları düşük küçük traktörleri satarak ayakta kalmaları veya şubelerinin giderlerini karşılamaları çok zordur. Büyük ve teknolojik yönü olan traktörleri pazarlayabilmeleri için bu bayiler özellikle teşvik edilmeli, hatta firmaların satış uzmanları sahada yardımcı olmalıdırlar.

-Son olarak kolaylıkla bayi bulunamayan önemli tarım merkezlerinde sırf temsil kabiliyetimiz olsun diye güçsüz ve riskli bayilerle çalışmak yerine üretici ve distribütör firmaların kendi şubelerini açmalarında yarar vardır. Bu konuda firmaların harekete geçmemesindeki en önemli neden işin doğasında olan takas yani ikinci el traktör işine girmekteki isteksizlikleridir. Firmaların bu mesnetsiz ön yargıdan kendilerini kurtarmaları gerekir. Bu gibi şubelerin başlangıçta personel giderleri dahil toplam giderlerinin yüksekliği ve karsızlığı caydırıcı olmamalıdır. Neticede, sayısı giderek artan  fuar, festival gibi etkinliklere firmaların bir dolu ödeme yapmak yerine bu giderleri üstlenerek pazar nüfuziyetlerini artırmaları hedeflenmelidir. Böyle bir yapılanmaya gidildiğinde karşılaşılabilecek sorunlar şunlardır:

-Yöreyi iyi tanıyan ve müşteri portföyünü kısa bir sürede oluşturabilecek yetenek ve bilgi birikimine sahip eleman bulmadaki zorluk.

-Şube yöneticilerine inisiyatif kullanma ve bir kar merkezi gibi çalışma yetkilendirmesi yapılsa dahi risk yönetimi açısından denetim ve kontrol mekanizmalarının oluşturulması gereği vardır.

Soru: Bayi konsolidasyonu ile ilgili olarak vurgulamak istediğiniz son bir değerlendirmeniz var mı?

Son olarak belirtmek istediğim husus, ülkemizde 2S veya 3S olmayan traktör bayilerinin tek bir markaya bağlı olarak satış yapmaları istenirken anlaşmalı servislerin büyük bir kısmı ve yedek parça bayilikleri birçok farklı markaya hizmet vermektedirler. Münhasır satış alanı küçük ve sınırlı bayilerin gelecekte satış hacimlerini artırmak istemeleri veya ürün çeşitlemesine gitmek zorunda kalmaları ister istemez onları çok markalı çalışmaya yönlendirebilecektir. Üretici veya distribütör firmaların canını sıkacak bu gelişmenin önünü kesebilmenin yolu bayileri destekleyerek ve güçlendirerek şubeleşmelerini sağlamaktır. Bu da şimdiden Bayi Konsolidasyonu konusunda düşünmeye başlamalarını gerekli kılmaktadır.

Zekai Kutan Bey’e önemli katkılarından dolayı tekrar teşekkür eder bir sonra ki sektörel değerlendirmelerimizde buluşmak dileğiyle diyerek, önemli tespitleri barındırdığını düşündüğüm bu söyleşimizden umarım tüm sektör temsilcileri istifade eder.